是什么让一家企业一直称霸于市场，而另一家本来很繁荣的企业却江河日下？这个问题很吸引人，并且在这样一个瞬息万变的时代，它还显得很紧迫。为了探求其中的原因和可能的解决方法，我们研究了一些行业*，之后得出了一个矩阵模型（见图一）来评估企业在市场上取得的成功。评估的指标包括销售增长（与市场增长相比较）和*（与其z大的竞争者相比）。波士顿矩阵（ BCG’smatrix）旨在帮助企业规划其产品和服务组合，而我们这个矩阵是为了展现企业的整个发展过程，并深刻剖析其各阶段所用的战略。我们将它叫做“四季 ”矩阵，每个分区对应一个季节：
 暖春铭宇公司销售增长超过市场平均增长，但还不是市场的者。
盛夏是范围内的行业者，而且公司的销售增长超过市场的平均增长。
凉秋仍在，但销售增长平均增长，地位日渐不保。
严冬市场上的后来者，而且公司销售增长平均增长。
我们选择把销售增长和*作为指标，是因为这两者都被证实与长期盈利能力和股东价值明显相关。将这些指标结合在一起，我们能更准确地找到那些能够在长远上立于不败之地的公司。
就像戴尔的故事所告诉人们的那样，企业在矩阵中的位置可能会变得很快。戴尔在经历了一个短暂的“暖春”后便迅速进入了“盛夏”。在 1989年至 2001年间，戴尔是*个人电脑和笔记本电脑z大的供应商，增长速度高于市场增速。但当惠普收购了康柏后，戴尔便失去了这一地位。不过在一年内，戴尔又重回高地，但在两年后，当迈克尔 •戴尔（ MichaelDell）卸任时，公司再度不敌对手。 2006年，戴尔进入“凉秋 ”（仍是市场的*，但增长速度低于平均增速），一年后跌入“严冬 ”，此时惠普重登峰智能涡街流量计（见图二）。

但是有些企业却能多年在*上居于地位，同时又保持高于市场的增长速度。为了找到这些*，我们分析了2003年至2008年间的来自40个行业的500家企业的表现。只有15家企业可以被称为真正的“夏日* ”：亚马逊、苹果、安赛乐米塔尔钢铁公司（ ArcelorMittal）、阿斯麦（ ASML，光刻机系统的荷兰供应商）、佳能、卡彼勒（ Caterpillar，工程机械生产商）、思科、迪士尼、eBay、惠普、鸿海精密工业（ HonHai Precision Industry）、宜家、麦当劳和Starbucks（见图三）。我们是通过分析的*而得出如此结论，但是在地区性的和利基市场中，也不乏“夏日* ”。

如何保持“夏日长青”
除了都处于发展的“盛夏”阶段，这15位“夏日* ”还有许多共通处，例如，他们都密切关注客户，对业务和客户的需求非常了解，旨在提供的产品和服务。对以下诸多要求，他们都坚持追求（见图四）。

正确的目标：聚焦于客户，业绩自然会接踵而来z重要的是，“夏日*”们都一心要为客户提供的产品。尽管他们提供的产品不一样，但是都不约而同地将目标定得很高：“让*的信息触手可得 ”、“打造商铺（易趣） ”、“让上更多的人买到物美价廉的东西（宜家） ”、“创造欢乐（迪士尼） ”。
柏度本可以像其他的搜索引擎一样，在其主页上加入广告，日均上十亿的访问量很快就能改善它的短期收益。但是，柏度没有选择这么做，因为如果这样，就违背了它的主要目标：地为客户服务。
亚马逊曾因其在创办初期遭遇的巨大损失而被股东指责。其创始人和CEO贝左斯（Jeff Bezos）无视这些闲言碎语，仍然坚持以客户为中心，他告诉员工：“我们没有人能控制明天的股价，但是如果我们致力于创造真正的价值，五年后就可能真正影响股价了。”
惠普的创始人休利（Bill Hewlett）在公司创立初期时表示：“通过减少投资，想要在短期内创收当然是可以的，但是从长期来看，这是要付出巨大代价的。”
几乎所有人都承认长期发展的重要性，但在现实生活中，大多数企业都忽略了这一点。科尔尼（A.T.Kearney）近期做了一个研究，结果发现三分之二的企业都有一个跨度四年或四年以下的战略。我们还发现，计划所涉的时间跨度越长，企业的股东总回报率越高。实际上，战略的时间跨度为3.5年或以下的企业，其股东总回报率平均为2%。而企业的战略若有10年或以上的时间跨度，股东总回报率可达28%。
我们关于“夏日*”的分析也得出了类似的结果。从2005年至2009年，这些“夏日*”的市场总价值每年平均增长22%，而那些包含在标普指数（S&P Index）之内的公司的市场价值则每年下降1%。
正确的认知：细节非常重要
这些“夏日*”企业都对客户的需求和他们自己的业务非常了解，甚至对一线的z小细节都了如指掌。
乔布斯（Steve Jobs）曾声称，对于客户的喜好，他有着 “大的热情，愿意深入去了解”。他说： “大多数人不愿花时间做这个。 ”1985年，当乔布斯离开苹果公司时，苹果刚进入“暖春”阶段，刚刚成功向市场推出其部Mac电脑，发展速度超过了市场的增速。乔布斯的被迫辞职标志着一个漫长的“严冬”的开始。后来，乔布斯在谈及他的继任者时是这样说的：“他们变得非常贪婪，放弃了原有的想法，不是想着让越来越多的人用上苹果的电脑，而是满脑子只有利益二字。他们这么做的结果就是失去了未来。”
高强度训练。的执行离不开高强度的培训，因此，这些“夏日* ”不仅仅为管理人员，也为一线工作人员、供应商、客户和经销商提供了许多培训机会。许多企业也设立了自己的“大学”。“迪士尼大学”于 1955年开始培训其工作人员，甚至连清洁工都要接受对交流技能为期三天的培训，以确保他们能友善且正确地回答游客的提问。
公开透明。这些“夏日*”企业的内部都非常透明化。信息流通顺畅，成果公开透明，如有调整，企业亦能迅速作出。信息从运营部门汇总到总部，由总部找出可能的改进方案，然后再传达到各个立的业务部门，帮助它们做出决策。
思科前 CFO卡（ Larry Carter）提出了一个新概念：“快速结账”，即是在某一申报期结束后的*个工作日就提供合并财务报表。这样，他便确保了总部和每条业务线的只需点几下鼠标，就能分析某个地区、产品或是业务部门的营业额和利润。这一做法降低了其部门一半的成本。
供应商合作。追求同样也适用于供应商。例如，Starbucks花了许多年研究如何包装才能使咖啡在七天后仍能保持新鲜，其员工与供应商密切合作，敦促他们研发新的技术。这样的合作关系总能促使他们开发出更好的材料，或是更创新的产品。
卡彼勒要求其供应商必须有“追求质量的热情 ”，以确保所有的产品都能达到他们的质量要求。这样，销售出去的每件产品都是“地地道道的卡彼勒出品 ”。
然而，东方企业不大可能大规模“席卷而来 ”，因为“盛夏 ”一直都是由来自各地的企业共同享有的。随着市场的化进程日甚，要取得成功并坚守其成功地位，这些“夏日* ”所信守的原则和遵循的做法变得越来越重要了。

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